在生產流程創新上，我們站在全流程、全環節角度，重新審視、梳理現有生產系統，從業務需求源頭開始設計業務流程和生產管理模式，提高了企業運營效率。建成了“亞洲第一、世界第三”的南京中郵航空速遞物流處理中心，并開展全網作業流程配套改造調整工作，逐步形成集散中心大集中分揀與各節點城市小分撥相結合的新型分揀體系，穩步實施自主航空網內的全流程優化改造，進一步簡化作業流程，提高郵件內部處理效率。繼續加強信息化建設，壓縮管理層級，減少中間環節，避免重復勞動，提高了企業運行效率，縮短了郵件傳遞時限。

在產品創新上，我們通過應用和推廣信息技術，改造傳統郵政業務，開拓新的業務領域，使傳統郵政煥發出新的生命力。比如，我們切入電子商務輕小物品寄遞市場，推出“國內小包”業務，目前日均寄遞量近20萬件。開辦了“自郵一族”業務，采用會員制形式，為廣大車主提供涵蓋車輛代辦、商旅、禮儀服務等在內的一站式綜合服務，會員累計達到253萬名。目前，正在加快研發符合互聯網以及現代通信技術發展趨勢的電子郵政新產品，適應消費者的需求變化。

在服務創新上，我們牢固樹立以客戶為中心的服務理念，無論是普遍服務，還是商業化服務，都以滿足客戶需求為目標，徹底摒棄過去只考慮郵政自己的生產方式和作業流程的做法。加強環節管控，穩定全程寄遞時限，推出短信通知、電話預約等投遞服務新舉措，提升了寄遞服務品質。建成以ATM、電話銀行、網絡銀行、手機銀行和電視銀行等組成的多元化電子渠道網絡，成為銀行向個人客戶提供存取款、支付結算等金融服務的主渠道。

在管理創新上，我們堅持“靠制度管人、按程序辦事”，不斷加強基礎管理，積極創新管理方法和管理手段，向管理要效益。完善集團管控模式，出臺和修訂近50項規章制度，促進企業規范高效運轉；建立三大板塊聯動發展機制，落實速遞物流、郵儲銀行“自營+代理”和中郵保險“自營+代管”的經營模式，促進三大板塊合作共贏；加大全網資金集中和投資管控力度，促進資源合理配置。人事制度改革進一步深化，開展總部機關和基層企業干部雙向交流工作，2012年，基層企業到總部機關交流的干部達56人，總部機關到基層企業交流的干部達41人。改革財務管控方式和績效考核辦法，將收支差額包干轉變為以企業利潤和貢獻為導向的新的評價體系和激勵機制，營造“比效益，比貢獻”的企業氛圍，激勵各省爭創一流業績，勇當發展先鋒。